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数据的革命

上一篇 作者:张古月 来源: [656期 B14] 更新日期:2011-07-28 下一篇
森原有的记录数据方式彻底过时,他们夺走了硅谷、麦迪逊大道的很多目光。机顶盒的出现也让电视广告统计变得容易,从TiVo、DirectTV到Comcast,人人都在试图利用机顶盒提供实时收视数据,用极小的成本和尼尔森展开较量。

因此当2006年卡尔霍恩入主尼尔森时,它不仅被巨债压得喘不过气来,而且增长缓慢。

时至今日,尼尔森已成功上市,由于私人股本的隐私性,大家无从知道卡尔霍恩到底从中获利多少。但与4年前相比,他对于自己选择尼尔森的解释更加高调,“我关注的并不是企业规模,商业的挑战性是不分规模的,不同企业有不同的风景。尼尔森让我有机会透过消费者的视角去认知世界,这给我带来很多灵感,能让我走得更远。”虽然从会计师做起,但卡尔霍恩在GE以志向远大而闻名,他让自己杰出的一个途径是挑战最难做的工作、最枯燥的管理。

整合中的领导力

在卡尔霍恩空降之前,似乎每个人都知道尼尔森需要做什么:整合—将全球数十个部门的媒体、市场、品牌价值等调研数据整合在一起,挖掘隐藏在庞大消费数据背后的市场趋势。

只是,没有人能做到这一点。

从2005年开始,市场调研产业的整合开始升温,在美国,调研公司的数量也从300多个迅速减少。比如,当一个冰淇淋厂商要进入市场时,他不仅想知道新口味与对手的竞争趋势,还想获知冰淇淋最畅销的地点,在新品投产之前就预测出其商业前景,并确定投放广告的形式。对于这一切,他当然希望从一个调研报告供应商那里获得答案。

那么,卡尔霍恩如何把尼尔森复杂的分支机构聚集在一起,打破团队间的隔阂,让它们变成一个强有力的整体?“如果把所有思维逻辑归结为从消费者的眼里来看消费趋势,尼尔森的愿景就清晰可见了。”卡尔霍恩首先阐明了公司愿景。他认为,目前全球经济正面临着某种结构性调整,“供求关系的转变已经持续了200年之久,早在我们今天的问题出现之前—几乎是一代人以前,靠需求驱动的经济模式就已经兴起了,但很少有人注意到这一点,这导致越来越多过度供应的情况出现。接下来,向需求驱动经济的转型是对公司实力的真正考验”。在此基础上,卡尔霍恩重新定位了尼尔森:“我们现在的定位是如何更清晰地解析消费者,而不是单纯地停留在某种特殊的产品、特殊的服务上。”这意味着尼尔森必须从单纯的数据测评者转变成市场洞察和策略的提供者。

以后的工作真正考验着卡尔霍恩的领导力,但私人股本投资者并不担心。韦尔奇早就说过,卡尔霍恩知人善任,能够鼓舞士气并且非常有决断力。

他首先着手询问公司的35000名员工关于转型的想法。每个星期,他都通过网络摄像头会见员工,不断地提出转型的问题,“没有人眨眼睛,因为这正是他们想要的”,他说。2007年,VNU更名为尼尔森公司,这一重大举措旨在强调它最为人知的品牌名称,也表明了创建协同性全球公司的决心。

接着,卡尔霍恩的任务是整合高级管理人员,“我的意思是,我真的彻底改革了。我改变了公司办公室的每个人,并不得不重新调整各项工作,使之更容易携手合作。”他搬出了GE厚厚的管理手册,引进了六西格玛专家,赋予尼尔森公司元老和专家更多的责任,还网罗了几名在媒体业特立独行的人物帮助改组经营。强大的GE文化统治了尼尔森,事实证明,韦尔奇并非老古董,“他所有的管理风格和管理理念在尼尔森仍然非常可行,没有过时。”卡尔霍恩始终保持着对“中子”杰克·韦尔奇的敬意。

中国成为尼尔森全球第一个执行整合方案的“实验场”。整合从框架开始。在旧的架构下,尼尔森中国曾有8个不同的部门,但是这8种不同的业务均独立操作,部门之间没有信息的沟通。“这种情况的弊病很明显—几个部门有可能同时为一家客户服务,最终导致服务重叠、资源浪费。”尼尔森全球副主席白素珊表示。而整合之后,尼尔森的核心业务被分为WCW(What Consumers Watch)与WCB(What Consumers Buy)两大块,每个业务中的流程都做到了最大程度的简化。通过对消费者“看什么和买什么”的分析,尼尔森提供了一幅消费全景图。

卡尔霍恩上任第一年,尼尔森的营业收入 增幅已经比2006年增加了两位数。2010年前9个月,尼尔森盈利了1.27亿美元。这对所有人都是莫大的鼓舞,整合带来的高效率令卡尔霍恩不断发现惊喜,转型过程则让私人股权投资者更深入地了解到尼尔森的价值—在接手尼尔森这驾马车时,卡尔霍恩最大的担心是6家自负的私人股权投资基金能否和平共处,事实上消化投资的共同愿望战胜了一切。当然,好的业绩也使尼尔森在历经2010年IPO市场的疲软后,成功在2011年发行新股。

卡尔霍恩十分重视此次IPO的成功,“很简单,它给我们带来20亿美元,这些钱将直接注入公司发展中。上市也让投资者感到满意,他们愿意给予尼尔森长期投资,这对我们是具有里程碑性质的一步。”2011年4月发布的第一季度财报是尼尔森上市后首次发布财报,公司收入13.02亿美元,同比增长8.9%,净利润从去年同期1600万美元,增长到6400万美元,也达到了创纪录水平。客户、竞争对手和同事一致认为,卡尔霍恩的管理给尼尔森注入了远超出金钱的能量和斗志。

下一个增长点

上市也为大卫·卡尔霍恩带来新的思考:尼尔森下一个增长点来自于何方?

他回忆起上世纪90年代刚进GE的时候,杰克·韦尔奇给了他一本名叫《互联网》的书,“为了让我在工作

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