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乐视的平台覆盖战略能成功吗?

上一篇 作者: 来源: [906期 B16] 更新日期:2016-04-29 下一篇

创立于2004年11月的乐视是智能电视领域的后来者, 但在中国市场却超越了众多老牌跨国公司, 打造了一个基于视频产业、 内容产业和智能终端的 “平台+内容+终端+应用” 完整生态系统, 得到了资本市场的大力追捧。 乐视还宣称, 要构建一个家庭电视、 汽车、 手机三大娱乐内容为核心的横跨三大平台的生态体系。


乐视商业模式过去成功的关键是什么? 乐视想从电视平台覆盖到手机、汽车平台市场, 构建更为庞大的生态系统, 能成功吗?

乐视的业务架构与生态体系
乐视生态系统的核心是由硬件和软件 (操作系统) 构成的平台架构部分。 其中, 硬件设备包括乐视TV、 乐视手机、 乐视汽车。 乐视宣称乐视电视到2014年末已经累计销售200万台。 手机同样采用低价导入战略, 目前处于起步阶段, 面临与小米等中低端品牌的激烈竞争; 乐视汽车则与阿斯顿·马丁(Aston Martin) 签订了战略合作协议。

在软件方面, LetvUI是乐视基于Android系统进行深度优化、 定制、 自主开发的智能电视系统, 具有系统化、 简约化、 视频化、 人性化等多重优势, 并保留了用户使用电视的传统习惯。 LetvUI采用高频率的升级策略, 几乎每周升级一次。

在基于操作系统之上的应用层面, 乐视有乐视网、 乐酒客、 乐影客、 乐途FM、 乐看搜索等。 在内容层面, 除了包括乐视影业、 花儿影业、 乐视自制、 乐视音乐等机构外, 乐视在其他机构对版权还未给予充分关注的情况下, 于2010年前后已建立起全行业品类最全、 数量最大、 质量最精的影视资源库。 目前, 这个资源库已有超过5000部电影, 年度票房热片覆盖率高达80% ; 超过100, 000集电视剧, 每年一线卫视电视剧覆盖率超过80%。

在竞争战略方面, 乐视在起步阶段定位于愿意尝试新事物的年轻人以及拥有丰裕时间看电视的离退休人员, 将产品作为构建平台的先行投资, 廉价销售, 甚至亏本, 但求快速覆盖市场, 以后通过服务和内容实现盈利。


乐视的收入来源完全不同于传统的硬件制造商。 根据乐视2014年年报, 终端制造与销售仅占乐视全部收入的40.18% ; 而广告收入占23.05% ; 会员及发行业务(含付费业务、 版权分销业务、 影视发行业务) 收入占35.52% ; 其他收入, 如云视频平台业务、 技术开发服务等占1%左右。乐视更是资本运作方面的高手, 利用和塑造各种概念、题材, 运用定向增发、 减持、 配股等手段, 从资本市场募集了大量资金, 投入到生态系统建设和资源整合上。传统电视产业链与价值链乐视的崛起, 源于对传统电视产业链和电视制造企业价值链的巨大颠覆和积极重构。传统电视业的产业链和价值链都是一个纵向的线性的过程: 如果我们将电视制造业视为传统电视产业链的起点,那么, 电视制造完毕, 通过电视批发、 零售业把电视传递到消费者手中, 海量消费者通过电视台跟下游的影视内容提供商进行互动。 在整个产业链中, 电视台作为海量消费者和海量内容提供商之间沟通和互动的桥梁, 拥有最多的话语权。 在控制消费者和内容提供商之间互动的同时, 电视台还能进行产品信息发布, 将广告服务商整合到这个平台, 并在这个过程中获得最高价值。 显然, 这个产业价值链条非常长, 是一个垂直的纵向的过程。


电视制造企业的价值链, 同样是一个线性的、 纵向的过程: 市场调研、 产品研发设计、 零配件采购、 组装制造、 销售、售后服务。


乐视把整个电视的产业链和电视制造企业的纵向价值链进行了压缩, 并在乐视公司内部构建了一个相互支撑的生态体系, 包括三大平台性产品, 一个是电视, 一个是手机, 以及它依然还在利用的PC平台。乐视的模式创新与竞争优势的来源乐视生产电视的过程与传统的纵向垂直价值链完全不同。 乐视首先在互联网平台聚集了一大批粉丝, 向这些粉丝抛出了一款新电视的概念设计, 包括主要参数、 关键配置、 核心功能等特点, 然后与消费者互动, 让粉丝们 “拍砖”, 对产品各个方面提出改进建议, 优化产品设计。 设计过程, 就是品牌塑造和产品营销的过程。 经过多次迭代, 设计基本定型之后, 乐视再通过互联网和其他渠道向消费者预售, 实施饥饿营销, 不断宣传, 根据预定数量向OEM供应商下订单, 将产品生产出来配送到消费者手中。 在此过程中, 产品设计、 品牌塑造、 产品营销是并行的、 交互的过程, 从理论上说可以做到零库存。 由于库存成本比传统产业小, 它的价格就可以做得比较低。 这种情况下, 电视制造企业及零售企业不可避免会受到冲击。值得注意的是, 乐视不仅重构了电视制造企业的成本结构, 同时也重构了收入来源。 乐视的电视和传统电视不是一个概念, 它是消费者和内容提供商在乐视致新技术服务和支撑下进行交流和互动的平台。 乐视同时还在做自己的影业,但更多的是从各种电视台、 影视公司等获得海量内容, 然后控制消费者和内容供应商之间的互动, 并通过内容服务和广告等获得多重收益来源。 这样, 电视台及其背后的利益相关者也会受到冲击。


乐视通过控制消费者和内容供应商之间的互动过程, 可以了解消费者的娱乐行为和偏好, 如果乐视可以掌握更为丰富的消费者娱乐偏好与行为的大数据, 就可以很好地拓展网络效应:首先, 将消费者娱乐行为大数据挖掘后, 传递给影视内容提供商, 提升内容

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