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从实体货架转战传播高地

上一篇 作者: 来源: [909期 B20] 更新日期:2016-05-23 下一篇

年第一财季,宝洁全球销售同比大幅下滑至亿美元。宝洁全球CEO大卫·泰勒在纽约出席年消费者分析集团年度会议时坦承:“在中国我们这个全球第二大市场,没有一个核心品类在增加用户数,甚至大部分还在下跌。” 与此同时,宝洁的竞争对手联合利华、欧莱雅、花王第一季度均取得了一定的增长:联合利华一季度纯业务增长 ,其中新兴市场增长达 ;欧莱雅销售总额为亿欧元, 增长 ;花王集团净利润增长,达亿美元。
一个季度的财报并不能完全确立一种趋势,何况宝洁营收虽跌但利润增幅仍达。且宝洁为提振业绩已经做了一系列的战略调整,包括将非主流的产品砍掉、集中发展帮宝适尿不湿、潘婷洗发水,在中国市场引入高端进口产品,在聚划算平台上推出种进口产品等。这些举措已经取得一定成效,经过一段时间的调整,或将助力更大。
宝洁目前仍是龙头老大,它的商业模式失效了吗?这是为什么?探讨宝洁的品牌命运,对传统行业的发展很有参考价值。

品牌鼻祖在回答上述疑问之前,不妨先重温宝洁的品牌行销史。
宝洁公司(P&G)是塑造品牌的鼻祖,在年就提出了品牌管理的思想,每个品牌由一个经理负责,“产品经理”这个概念就是在宝洁公司诞生的。这一招棋开创了品牌管理时代。每个子品牌主打一个细分市场,不同品牌项目竞争最大的好处就是成功地占据了更多的货架空间,排挤了外部竞争对手,有效地扩大了市场。可以说,在营销学近百年的历史上,宝洁公司的多品牌战略及市场细分方法是影响最深远的营销管理方法之一,今天仍被倚重。日用化工发展到今天,在技术上已无太多差异化可言。作为行业老大,宝洁用三种最基础、最管用的手段牢牢控制市场。
第一, 通过投放大量的广告保持产品在人们心目中的形象地位,每个环节都能按部就班地做到最优。
第二, 通过多品牌产品投放占领现实的货架空间。宝洁公司产品销量巨大,品种繁多,百货商店都把其产品摆在最佳位置,让人一眼看到,随手可取。
第三, 通过并购扩展品类,提升市场占有率,确保市场地位不被动摇。
紧紧掌握住这三点,它的商业模式曾经非常坚固。

诊断
管理类文章作者和咨询公司自然不会错过分析宝洁遇挫的这个大题目。但诊断的药方不外乎品牌个性化不够、丧失高端、大公司病等。轻率的诊断和指责容易脱离实际。但显然,老师傅遇到了新问题:网络销售对现实货架空间的侵蚀。以前,日化厂商通常与百货公司及杂货店合作,若公司具备财力,还可配合媒体广告攻势。牢牢占据最好的货架位置及高频广告,这就是宝洁公司的核心竞争力。
现在,网络无限的货架空间正在打破原有的商业规则。假设你也想开微商店卖洗漱用品,你会买宝洁的海飞丝或玉兰油吗?一般不会,价格太透明的产品很难赚钱。且这些产品在超市随手可得,不易吸引目标用户,因此,精明的微商店主会选新奇特品牌,进行包装、宣传和销售。当微商多卖出一瓶新品牌洗发水,宝洁就可能少卖一瓶。于是,宝洁躺枪。
但宝洁的竞争对手为何没有面临如此困境?联合利华、欧莱雅、花王在最新的经营简报中如此提到:联合利华在中国的增长基本靠电商驱动,目前仍保持较快增速;欧莱雅的增长倚赖产品创新、全球品牌推广以及专注且卓越的团队投入;花王则采取针对中产阶层进行的新品推广和产品培养、与零售商之间的合作以及扩大销售区域的方法。
其实日化企业面临的问题都是类似的,但船越大越难掉头,中船、小船借助“风力”和自身的创新整改,提振业绩的效果会更快更明显一些。

个性化还是多样性?
一些评论文章给宝洁开出满足“个性化需求”的药方,但或许是误导。很多人预言在网络时代,个性化将取代规模化成为新工业时代的统治模式。关于宝洁业绩下滑的“作文大赛”不约而同都提到了个性化时代来临这一命题。

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